Sundhedsbutikken

Forestil dig, at du har en lille butik. Dine varer er gode. De reder menneskeliv. Du vil gerne have mere omsætning.

Hvad gør du så?

Mersalg – det må du satse på. Der er sikker gevinst. Og du skal holde på de kunder, du allerede har. De giver omsætning, hver gang de kommer tilbage i butikken.

Nu er din lille butik desværre en afdeling på et hospital. Det er en afdeling, som behandler regionens syge med en eller anden diagnose. Og landets politikere snakker om forebyggelse hele tiden. Og du må ikke reklamere for dine behandlinger. Det gør det svært at øge antallet af kunder, som kommer ind fra gaden. Så mersalg er helt klart den bedste løsning, hvis butikken skal blomstre.

Der er prislister

Det danske hospitalsvæsen (bortset fra de højt specialiserede afdelinger) arbejder ud fra prislister. Der er pris på operationer, på medicinsk behandling og på dage, som kunderne (undskyld – patienterne) tilbringer som indlagte og som ambulante. Der er ca. 1.000 forskellige varer på hylderne, som udløser et beløb til afdelingen. Foruden at der udløses lønninger til personalet, ud fra en betragtning om hvor lang tid, de skal bruge for at effektuere behandlingen.

Hold på kunderne

En dygtig butiksbestyrer vil selvfølgelig gerne have mange og glade kunder i butikken. Det får man ved at vise omhu og nøje følge patientens udvikling. Men patienten skal helst ikke blive helt rask alt for hurtigt. Så kommer der ikke flere penge i kassen. Og du skal da slet ikke sende kunden over i en anden butik, hvis der kommer nye symptomer, som – måske – ikke ligger indenfor din butiks ekspertise. Så lad os nu lige se om ikke du har en behandling, som du får penge for, som kan fjerne symptomerne. Det er mersalg. Flere penge til afdelingen.

Måske kommer der nogle ‘gode’ (læs: gode for afdelingens økonomi) bivirkninger af den medicin, du tilbyder – det giver anledning til mere behandling i butikken. Kunderne ved jo alligevel ikke, hvad der virker bedst. Så du har frit spil. Måske til endnu mere mersalg.

DRG motiverer til mere behandling – af ‘sidediagnoser’

Lyder det som fagre nye verden? Måske. Men det et kernen i DRG-systemet. Det er den økonomiske side af det danske sundhedssystem. DRG betyder Diagnose-Relaterede Grupper. Jo flere diagnoser og behandlinger du kan levere fra din butik, jo større omsætning får du – med råd til udvidelser, flere dygtige kolleger, status osv.

Det eneste du ikke opnår, er at få kunderne sendt hurtigt hjem, raske og friske, uden ekstra diagnoser og problemer. Og forebyggelse er en træls pligt i din butik. Det giver ikke indtægter.

De højt specialiserede afdelinger

Alt det ovenstående gælder for de afdelinger, som varetager de mere rutinemæssige behandlinger. For migrænikere er det hovedpineklinikkerne rundt om på landets hospitaler, bortset fra Dansk Hovedpinecenter i Glostrup og Hovedpineklinikken på Århus Universitetshospital. De to kan lidt mere end de andre klinikker, og har status som højt specialiserede i behandlingen af bl.a. migræne i Sundhedsstyrelsens Specialeplan for Neurologi (se side 14). De har et budget, som er fastlagt ud fra regnskabstal og skal dække, at de behandler et antal patienter om året. Interessant nok behandles regionens lokale patienter efter samme takst som dem, der henvises fra regionernes andre hospitaler.

Hvad er konsekvenserne af disse to betalingssystemer?

‘Butiksmodellen’, hvor en afdeling motiveres til at holde på patienten, også hvis han/hun udvikler andre diagnoser end afdelingens ekspertiseområde dækker, gør at patienterne risikerer at blive behandlet af ikke-eksperter for mere eller mindre banale sygdomme, som støder til. Der er ingen motivation til at sende patienten videre til en afdeling, som har erfaring i f.eks. lungebetændelse eller leversvigt. Det klarer vi selv og høster den økonomiske belønning. Men der er motivation til at følge op, til at holde patienten som indlagt indtil trimpunktet (den dag, hvor den gængse behandling forventet afsluttet), og til at holde patienten under opsyn som ambulant patient. Det giver også gode penge.

De højt specialiserede afdelinger, som vi kender det fra Dansk Hovedpinecenter og Hovedpineklinikken i Århus, har svært ved at kapere varierende og især stærkt sigende patienttilgang. Det giver ofte meget lange ventetider (i hvert fald for migræne og hovedpinepatienter), og afdelingerne har ikke mulighed for hurtigt at justere antallet af læger, fordi budgettet lægges efter seneste års aktiviteter.

Dansk Hovedpinecenter i Glostrup har i perioder haft meget lange ventetider – så lange, at patienterne har ringet ind og spurgt om der var en trykfejl i årstallet på deres indkaldelse. Budgetlægningen kunne heller ikke justeres, da vi fik mulighed for at blive behandlet med Aimovig, den første medicin af en helt ny type, som – i hvert fald ud fra producentens oplysninger – måske er svaret på de hårdest ramte migrænikeres bønner.

Annes betragtninger

Jeg er helt sikker på, at det er svært at styre et hospital og dets udgifter. Men jeg tror også, at meget af styringen burde ligge i tillid til personalets dømmekraft, og i seriøst arbejde med at involvere patienterne.

Vores læger og sygeplejersker er godt uddannede. De har formentlig valgt uddannelsen, så de kunne være med til at gøre noget godt for nogle af deres medmennesker. Det kræver tid, opbakning, moralsk støtte og tillid fra ledelsen. De fortjener det.

Tillid er nok nøgleordet

Tilliden gør det muligt for den enkelte læge kan arbejde indenfor nogle givne rammer – uden (ret meget) skelen til økonomi. Og helt sikkert i samarbejde med patienten, så uønskede behandlinger undgås. Patienten bør til enhver tid være aktivt med i beslutningerne. Jeg har for nyligt oplevet flere gange, at læge og patient snakker lidt (dvs. lægen snakker) og afslutter med at ‘det er du enig i, ikke?’.

Nej, patienten skal udstyres med et godt beslutningsgrundlag, med argumenter for og imod en behandling. Og dertil tid til at tænke sig om. Der må klart nok heller ikke lægges pres på patienten for at få klemt en operation eller en behandling ind, som reelt ikke er nødvendig.

Jeg tror på, at de store forskelle, jeg oplever som pårørende til en patient, som færdes på flere afdelinger på flere hospitaler, er et ledelsesproblem, når vi oplever forjagede læger, som laver hovsa-beslutninger på en afdeling. I andre afdelinger møder vi tid til at lytte, interesse for patientens ve og vel, og en behandling, som nok er nær det optimale. Det betyder ikke, at der ikke kan ske fejl – men de er mindre graverende end hovsa-erne, og bliver ikke ‘bortforklarede’ og fejet ind under tæppet.

Hvis vi så, som sidegevinst, kunne få tilliden udstrakt til, at vores læger giver hinanden lov til at lade os, migrænikerne, behandle alle vores migræneanfald med triptaner – så ville der i mine øjne være opnået fantastiske resultater. Men det er nu nok en helt anden sag.